http://www.HillStrategies.com
http://www.SurLesArts.com
Recherches sur les arts
Volume 5, no 4 ISSN 1708-170X
Gestion des arts / Ressources humaines / Diversité
Dans ce numéro : un examen des enjeux de la gestion des arts, dont des rapports sur les jeunes gestionnaires culturels, la rémunération et líemploi dans les organismes artistiques du Québec, la planification des transitions, des modèles de gestion souples et les pratiques de gestion dans les organismes artistiques autochtones et de cultures diverses.
Enquête auprès des diplômés des établissements membres de l’Association canadienne de formation en gestion des arts
Conseil des ressources humaines du secteur culturel, septembre 2005
http://www.culturalhrc.ca/hrToolsResources/careerDevelopmentTools-f.asp
Ce rapport, qui est basé sur une enquête auprès des diplômés de programmes de gestion de la culture et d’administration des arts au Canada, décrit la situation des jeunes gestionnaires culturels au Canada. Le rapport ne précise aucunement si les 285 répondants constituent un échantillon représentatif de la population cible de 883 diplômés de ces programmes. Toutefois, une analyse de Hill Stratégies Recherche pour ce numéro de Recherches sur les arts démontre que ces 285 répondants constitueraient en réalité un échantillon représentatif (avec une marge d’erreur de 5 %, 19 fois sur 20).
Bien que le projet ait ciblé tous les diplômés en administration des arts, les taux de réponse les plus élevés ont été enregistrés auprès des nouveaux diplômés plus jeunes.
Environ deux tiers des répondants travaillent à temps plein, mais beaucoup d’entre eux (35 % des répondants) s’estiment sous-employés. La plupart des répondants travaillent pour de petits organismes.
Les diplômés en gestion de la culture occupent surtout des postes de vente, de marketing et de communications, 20 % des répondants affirmant occuper de tels postes.
Environ un cinquième des répondants (19 %) gagnent moins de 20 000 $ par année. Environ trois quarts des répondants reçoivent une assurance maladie supplémentaire, tandis que deux tiers d’entre eux ont d’autres avantages sociaux dont une assurance dentaire, une assurance en cas d’invalidité à long terme et une assurance en cas de mort accidentelle ou de perte d’un membre.
Le rapport constate qu’environ deux tiers des répondants travaillent actuellement dans le secteur culturel. Le rapport ne précise pas si les diplômés en gestion de la culture qui travaillent dans le secteur culturel ont un revenu supérieur ou inférieur (en moyenne) à celui de ces diplômés dans d’autres secteurs.
Parmi ceux qui travaillent dans le secteur culturel, environ 90 % d’entre eux s’attendent à être dans ce secteur dans cinq ans. Selon l’enquête, le niveau des salaires, les possibilités d’avancement et les avantages sociaux sont les clés de la rétention des employés.
Les ventes et le marketing, les activités de financement et de développement, et les communications sont les compétences que les répondants citent le plus souvent comme ayant été acquises dans le cadre de leurs études en gestion de la culture, de leur formation et de leur développement professionnel. Les compétences et capacités clés reliées à la réussite professionnelle comprennent les communications, la capacité d’adaptation et la flexibilité et l’habileté à démontrer des attitudes et des comportements positifs.
Le rapport conclut en attirant l’attention sur « trois grands problèmes » dans la gestion des arts :
* « La formation en gestion de la culture joue un rôle important dans le cheminement de carrière et, dans certains cas, sur le revenu. Toutefois, les gestionnaires et les administrateurs des arts et du patrimoine recherchent une formation plus spécifique et davantage de formation dans des programmes d’études structurés ou d’autres formes de formation et de perfectionnement professionnel.
* Pour les gestionnaires de la culture, la formation non structurée est aussi importante que la formation structurée. Il est crucial de trouver des moyens de créer davantage de possibilités de formation en cours d’emploi, de stages, de mentorat et de stages pratiques.
* Le recrutement des gestionnaires de la culture et le maintien de l’effectif demeurent des problèmes sérieux pour le secteur. La présente enquête rappelle une fois encore qu’il faut se préoccuper de problèmes comme la faible rémunération, les longues heures de travail, le peu de possibilités d’avancement et le stress lié à la gestion de la culture. Le fait qu’un pourcentage plus élevé que la moyenne de jeunes travailleuses et travailleurs et, d’une certaine façon, plus de femmes que d’hommes aient indiqué qu’ils ne seraient sans doute pas dans le secteur dans cinq ans est en soi un signal d’alarme. »
L’emploi et la rémunération dans les organismes artistiques en 2003-2004
Conseil des arts et des lettres du Québec, Constats du CALQ, numéro 11, mars 2006
http://www.calq.gouv.qc.ca/publications/constats_sommaire.htm
Ce rapport s’intéresse à 329 organismes artistiques soutenus par le Conseil des arts et des lettres du Québec, l’organisme québécois qui subventionne les arts. Bon nombre de ces organismes sont petits, 71 % d’entre eux ayant des recettes globales inférieures à 500 000 $ en 2003-2004.
Ce rapport attire l’attention sur deux grands défis au plan des ressources humaines : les niveaux élevés d’emplois temporaires et la faible rémunération.
Le rapport constate que 90 % de tous les emplois sont temporaires, dont 65 % du personnel administratif et de gestion ainsi que 95 % du personnel artistique. Les données brutes pour le personnel artistique sont étonnantes : dans les 329 organismes artistiques, il y a environ 600 postes artistiques permanents et 11 300 postes artistiques temporaires.
La rémunération dans les 329 organismes artistiques est « souvent inadéquate », malgré le fait que 53 % des dépenses totales des organismes soient consacrées au chapitre du personnel. Le revenu moyen du personnel permanent est de 27 100 $. Il va de soi que la rémunération du personnel temporaire est bien inférieure, atteignant en moyenne 3 400 $. À ces niveaux, les organismes artistiques sont incapables d’offrir des salaires et des avantages sociaux comparables à ceux des secteurs privé et public, ce qui rend très difficile le recrutement et la rétention des employés.
Patrimoine, Transition, Succession ñ soutien au patrimoine et à l’avenir des organismes artistiques au Canada
Conseil des Arts du Canada, mars 2005
http://www.canadacouncil.ca/publications_f/recherche/org_gestion_arts/jt127746545842542928.htm
Basé essentiellement sur une analyse documentaire, sur des entrevues avec le sous-comité du Conseil des Arts du Canada sur le patrimoine, la transition et la succession, et sur des entrevues avec le personnel du Conseil, ce rapport décrit la situation des organismes artistiques en ce qui concerne le patrimoine, la transition et la succession. Le rapport déclare que « le patrimoine, la transition et la succession se rattachent à la nature fondamentale de chacune des formes artistiques ainsi que du rapport aux arts qu’entretient notre société ».
En ce qui a trait au patrimoine, le rapport observe que « la nécessité de définir, préserver et voir à l’évolution de l’héritage des organismes artistiques est perçue comme un facteur important et de plus en plus pressant » à cause des changements démographiques et de la question de l’investissement et de la responsabilité du secteur public. Le rapport indique que la transition est « crucial au renouvellement artistique et organisationnel ». Pour réussir une transition, un organisme doit faire appel à une bonne planification plutôt qu’à une gestion de crise. Dans le même ordre d’idée, une succession idéale est un changement planifié, exigeant « la gouvernance responsable du conseil d’administration ou des actionnaires ».
Le rapport examine également les contextes propres aux disciplines pour le patrimoine, la transition et la succession. « Les questions de patrimoine, transition et succession sont soulevées dans tous les organismes… elles peuvent se poser différemment en fonction de la discipline et des différents types d’organismes. »
Le rapport propose plusieurs recommandations pour aider les organismes artistiques dans leur planification du patrimoine, de la transition et de la succession et le Conseil des Arts du Canada dans l’évaluation de ces efforts. Il recommande que le Conseil des Arts du Canada adopte un énoncé de politique sur le patrimoine, la transition et la succession ainsi que des critères d’évaluation de la planification en la matière par les organismes qui font des demandes de subvention. Il encourage également le Conseil des Arts du Canada à examiner la faisabilité d’offrir aux organismes artistiques différents types de ressources, dont une série d’outils axés sur le patrimoine, la transition et la succession, des ressources en perfectionnement et une aide consultative. Enfin, le rapport recommande une étude approfondie « des besoins au titre de la retraite des artistes canadiens âgés, englobant les questions relatives à la santé, au statut économique, à la fiscalité et aux avantages sociaux ».
Modèles de gestion souples
Conseil des Arts du Canada, le 30 mars 2005
http://www.canadacouncil.ca/publications_f/recherche/org_gestion_arts/tk127746550310667928.htm
Ce rapport examine des modèles de gestion souples pour les artistes, les collectifs et les petites entités artistiques, en se basant sur une analyse documentaire, l’information sur les programmes de financement et des discussions avec le personnel d’organismes subventionnaires, le personnel de fondations intéressées à l’épanouissement et à la survie des arts, des artistes, des entités artistiques, des agents et des producteurs.
Devant « un environnement évoluant rapidement, instable et possédant peu de ressources financières et humaines », le rapport maintient que les modèles traditionnels de gestion des arts ne desservent pas tous les artistes et entités artistiques. « Tant que la croissance du secteur des arts excédera les ressources disponibles ñ main-d’oeuvre, temps, financement, matériel et espace ñ de nouveaux cadres administratifs et techniques deviendront nécessaires » pour assurer l’épanouissement continu des arts.
Selon le rapport, il y a plus d’artistes « utilisant des modèles non officiels et non institutionnels, y compris l’entrecroisement des frontières entre les secteurs sans but lucratif et lucratif » et des frontières entre les disciplines. Comme les frontières s’estompent de plus en plus, « le caractère hybride devient un point récurrent » et « les entités artistiques doivent demeurer souples et réagir à ce qui se produit autour d’elles ».
Le rapport maintient qu’il faut « regarder au-delà des organismes et institutions » parce que « quantité d’artistes et entités artistiques prioriseront sur la formation de réseaux et la nécessité d’instituer une école de ressources partagées ».
Le rapport recommande la mise en place de programmes de formation, de développement et de mentorat pour venir en aide aux administrateurs, aux gestionnaires, aux producteurs et aux agents. Il faut aussi soutenir les individus clés qui travaillent dans des cadres administratifs et de gestion non institutionnels.
Le rapport recommande également le soutien de nouveaux cadres organisationnels non conventionnels pour des entités de gestion, d’administration et de production, proposant comme exemples des organismes de gestion par regroupement, des organismes d’encadrement en gestion, des agents indépendants, des collaborations et projets coopératifs et des centres multifonctionnels.
Les organismes de services artistiques sont encouragés à trouver des moyens d’assurer que les entités artistiques non institutionnelles aient des possibilités d’adhésion et de développement professionnel.
En ce qui a trait au financement, le rapport recommande que l’on explore la possibilité de programmes de production de projets pluriannuels et que l’on commence à allouer des subventions à des projets à long terme pour le développement administratif du secteur des arts.
« Échos du milieu » : Perspectives sur les pratiques de gestion innovatrices chez les organismes artistiques issus des communautés autochtones et de cultures diverses
Conseil des Arts du Canada, novembre 2004
http://www.canadacouncil.ca/publications_f/recherche/org_gestion_arts/hg127766357730032494.htm
Ce rapport contient des renseignements importants sur les pratiques de gestion et l’état général des organismes autochtones et de cultures diverses au Canada. Dans l’ensemble, il semblerait que les organismes autochtones et de cultures diverses ont beaucoup plus de ressemblances que de différences avec les autres organismes artistiques, notamment les petits organismes artistiques. Parmi les caractéristiques organisationnelles soulignées par ce rapport, notons une dépendance sur le financement de projet (parfois d’un seul organisme subventionnaire), des niveaux élevés de stress, une dépendance sur des bénévoles, une absence d’infrastructure organisationnelle, une fragilité organisationnelle, un besoin de formation et de réseautage et la difficulté d’obtenir une visibilité.
De plus, certaines « pratiques innovatrices » soulignées par le rapport sont comparables aux pratiques de nombres de petits organismes artistiques : positionner l’organisme et son produit; connaître son marché et communiquer avec sa clientèle; établir des partenariats ou une programmation conjointe.
La présence dans les communautés, le leadership, l’engagement, le courage, l’ouverture et le travail d’équipe constituent les forces des organismes artistiques autochtones et de cultures diverses.
Ces organismes ont de nombreux défis à relever : ressources limitées; fragilité financière; manque d’information sur les pratiques de gestion; « préserver la culture »; fatigue; isolement; sentiment de marginalisation; et difficultés à rejoindre une clientèle plus large (tout en conservant une bonne relation avec sa communauté).
Le rapport propose le mentorat pour aider au développement des compétences et l’échange d’information sur les pratiques de gestion comme possibilités d’amélioration de la situation des organismes artistiques autochtones et de cultures diverses. Il suggère également qu’un financement pluriannuel, même s’il est basé sur des projets, pourrait contribuer à la stabilité organisationnelle.
http://www.HillStrategies.com
http://www.SurLesArts.com
Recherches sur les arts
Volume 5, no 4 ISSN 1708-170X
Gestion des arts / Ressources humaines / Diversité
Dans ce numéro : un examen des enjeux de la gestion des arts, dont des rapports sur les jeunes gestionnaires culturels, la rémunération et líemploi dans les organismes artistiques du Québec, la planification des transitions, des modèles de gestion souples et les pratiques de gestion dans les organismes artistiques autochtones et de cultures diverses.
Enquête auprès des diplômés des établissements membres de l’Association canadienne de formation en gestion des arts
Conseil des ressources humaines du secteur culturel, septembre 2005
http://www.culturalhrc.ca/hrToolsResources/careerDevelopmentTools-f.asp
Ce rapport, qui est basé sur une enquête auprès des diplômés de programmes de gestion de la culture et d’administration des arts au Canada, décrit la situation des jeunes gestionnaires culturels au Canada. Le rapport ne précise aucunement si les 285 répondants constituent un échantillon représentatif de la population cible de 883 diplômés de ces programmes. Toutefois, une analyse de Hill Stratégies Recherche pour ce numéro de Recherches sur les arts démontre que ces 285 répondants constitueraient en réalité un échantillon représentatif (avec une marge d’erreur de 5 %, 19 fois sur 20).
Bien que le projet ait ciblé tous les diplômés en administration des arts, les taux de réponse les plus élevés ont été enregistrés auprès des nouveaux diplômés plus jeunes.
Environ deux tiers des répondants travaillent à temps plein, mais beaucoup d’entre eux (35 % des répondants) s’estiment sous-employés. La plupart des répondants travaillent pour de petits organismes.
Les diplômés en gestion de la culture occupent surtout des postes de vente, de marketing et de communications, 20 % des répondants affirmant occuper de tels postes.
Environ un cinquième des répondants (19 %) gagnent moins de 20 000 $ par année. Environ trois quarts des répondants reçoivent une assurance maladie supplémentaire, tandis que deux tiers d’entre eux ont d’autres avantages sociaux dont une assurance dentaire, une assurance en cas d’invalidité à long terme et une assurance en cas de mort accidentelle ou de perte d’un membre.
Le rapport constate qu’environ deux tiers des répondants travaillent actuellement dans le secteur culturel. Le rapport ne précise pas si les diplômés en gestion de la culture qui travaillent dans le secteur culturel ont un revenu supérieur ou inférieur (en moyenne) à celui de ces diplômés dans d’autres secteurs.
Parmi ceux qui travaillent dans le secteur culturel, environ 90 % d’entre eux s’attendent à être dans ce secteur dans cinq ans. Selon l’enquête, le niveau des salaires, les possibilités d’avancement et les avantages sociaux sont les clés de la rétention des employés.
Les ventes et le marketing, les activités de financement et de développement, et les communications sont les compétences que les répondants citent le plus souvent comme ayant été acquises dans le cadre de leurs études en gestion de la culture, de leur formation et de leur développement professionnel. Les compétences et capacités clés reliées à la réussite professionnelle comprennent les communications, la capacité d’adaptation et la flexibilité et l’habileté à démontrer des attitudes et des comportements positifs.
Le rapport conclut en attirant l’attention sur « trois grands problèmes » dans la gestion des arts :
* « La formation en gestion de la culture joue un rôle important dans le cheminement de carrière et, dans certains cas, sur le revenu. Toutefois, les gestionnaires et les administrateurs des arts et du patrimoine recherchent une formation plus spécifique et davantage de formation dans des programmes d’études structurés ou d’autres formes de formation et de perfectionnement professionnel.
* Pour les gestionnaires de la culture, la formation non structurée est aussi importante que la formation structurée. Il est crucial de trouver des moyens de créer davantage de possibilités de formation en cours d’emploi, de stages, de mentorat et de stages pratiques.
* Le recrutement des gestionnaires de la culture et le maintien de l’effectif demeurent des problèmes sérieux pour le secteur. La présente enquête rappelle une fois encore qu’il faut se préoccuper de problèmes comme la faible rémunération, les longues heures de travail, le peu de possibilités d’avancement et le stress lié à la gestion de la culture. Le fait qu’un pourcentage plus élevé que la moyenne de jeunes travailleuses et travailleurs et, d’une certaine façon, plus de femmes que d’hommes aient indiqué qu’ils ne seraient sans doute pas dans le secteur dans cinq ans est en soi un signal d’alarme. »
L’emploi et la rémunération dans les organismes artistiques en 2003-2004
Conseil des arts et des lettres du Québec, Constats du CALQ, numéro 11, mars 2006
http://www.calq.gouv.qc.ca/publications/constats_sommaire.htm
Ce rapport s’intéresse à 329 organismes artistiques soutenus par le Conseil des arts et des lettres du Québec, l’organisme québécois qui subventionne les arts. Bon nombre de ces organismes sont petits, 71 % d’entre eux ayant des recettes globales inférieures à 500 000 $ en 2003-2004.
Ce rapport attire l’attention sur deux grands défis au plan des ressources humaines : les niveaux élevés d’emplois temporaires et la faible rémunération.
Le rapport constate que 90 % de tous les emplois sont temporaires, dont 65 % du personnel administratif et de gestion ainsi que 95 % du personnel artistique. Les données brutes pour le personnel artistique sont étonnantes : dans les 329 organismes artistiques, il y a environ 600 postes artistiques permanents et 11 300 postes artistiques temporaires.
La rémunération dans les 329 organismes artistiques est « souvent inadéquate », malgré le fait que 53 % des dépenses totales des organismes soient consacrées au chapitre du personnel. Le revenu moyen du personnel permanent est de 27 100 $. Il va de soi que la rémunération du personnel temporaire est bien inférieure, atteignant en moyenne 3 400 $. À ces niveaux, les organismes artistiques sont incapables d’offrir des salaires et des avantages sociaux comparables à ceux des secteurs privé et public, ce qui rend très difficile le recrutement et la rétention des employés.
Patrimoine, Transition, Succession ñ soutien au patrimoine et à l’avenir des organismes artistiques au Canada
Conseil des Arts du Canada, mars 2005
http://www.canadacouncil.ca/publications_f/recherche/org_gestion_arts/jt127746545842542928.htm
Basé essentiellement sur une analyse documentaire, sur des entrevues avec le sous-comité du Conseil des Arts du Canada sur le patrimoine, la transition et la succession, et sur des entrevues avec le personnel du Conseil, ce rapport décrit la situation des organismes artistiques en ce qui concerne le patrimoine, la transition et la succession. Le rapport déclare que « le patrimoine, la transition et la succession se rattachent à la nature fondamentale de chacune des formes artistiques ainsi que du rapport aux arts qu’entretient notre société ».
En ce qui a trait au patrimoine, le rapport observe que « la nécessité de définir, préserver et voir à l’évolution de l’héritage des organismes artistiques est perçue comme un facteur important et de plus en plus pressant » à cause des changements démographiques et de la question de l’investissement et de la responsabilité du secteur public. Le rapport indique que la transition est « crucial au renouvellement artistique et organisationnel ». Pour réussir une transition, un organisme doit faire appel à une bonne planification plutôt qu’à une gestion de crise. Dans le même ordre d’idée, une succession idéale est un changement planifié, exigeant « la gouvernance responsable du conseil d’administration ou des actionnaires ».
Le rapport examine également les contextes propres aux disciplines pour le patrimoine, la transition et la succession. « Les questions de patrimoine, transition et succession sont soulevées dans tous les organismes… elles peuvent se poser différemment en fonction de la discipline et des différents types d’organismes. »
Le rapport propose plusieurs recommandations pour aider les organismes artistiques dans leur planification du patrimoine, de la transition et de la succession et le Conseil des Arts du Canada dans l’évaluation de ces efforts. Il recommande que le Conseil des Arts du Canada adopte un énoncé de politique sur le patrimoine, la transition et la succession ainsi que des critères d’évaluation de la planification en la matière par les organismes qui font des demandes de subvention. Il encourage également le Conseil des Arts du Canada à examiner la faisabilité d’offrir aux organismes artistiques différents types de ressources, dont une série d’outils axés sur le patrimoine, la transition et la succession, des ressources en perfectionnement et une aide consultative. Enfin, le rapport recommande une étude approfondie « des besoins au titre de la retraite des artistes canadiens âgés, englobant les questions relatives à la santé, au statut économique, à la fiscalité et aux avantages sociaux ».
Modèles de gestion souples
Conseil des Arts du Canada, le 30 mars 2005
http://www.canadacouncil.ca/publications_f/recherche/org_gestion_arts/tk127746550310667928.htm
Ce rapport examine des modèles de gestion souples pour les artistes, les collectifs et les petites entités artistiques, en se basant sur une analyse documentaire, l’information sur les programmes de financement et des discussions avec le personnel d’organismes subventionnaires, le personnel de fondations intéressées à l’épanouissement et à la survie des arts, des artistes, des entités artistiques, des agents et des producteurs.
Devant « un environnement évoluant rapidement, instable et possédant peu de ressources financières et humaines », le rapport maintient que les modèles traditionnels de gestion des arts ne desservent pas tous les artistes et entités artistiques. « Tant que la croissance du secteur des arts excédera les ressources disponibles ñ main-d’oeuvre, temps, financement, matériel et espace ñ de nouveaux cadres administratifs et techniques deviendront nécessaires » pour assurer l’épanouissement continu des arts.
Selon le rapport, il y a plus d’artistes « utilisant des modèles non officiels et non institutionnels, y compris l’entrecroisement des frontières entre les secteurs sans but lucratif et lucratif » et des frontières entre les disciplines. Comme les frontières s’estompent de plus en plus, « le caractère hybride devient un point récurrent » et « les entités artistiques doivent demeurer souples et réagir à ce qui se produit autour d’elles ».
Le rapport maintient qu’il faut « regarder au-delà des organismes et institutions » parce que « quantité d’artistes et entités artistiques prioriseront sur la formation de réseaux et la nécessité d’instituer une école de ressources partagées ».
Le rapport recommande la mise en place de programmes de formation, de développement et de mentorat pour venir en aide aux administrateurs, aux gestionnaires, aux producteurs et aux agents. Il faut aussi soutenir les individus clés qui travaillent dans des cadres administratifs et de gestion non institutionnels.
Le rapport recommande également le soutien de nouveaux cadres organisationnels non conventionnels pour des entités de gestion, d’administration et de production, proposant comme exemples des organismes de gestion par regroupement, des organismes d’encadrement en gestion, des agents indépendants, des collaborations et projets coopératifs et des centres multifonctionnels.
Les organismes de services artistiques sont encouragés à trouver des moyens d’assurer que les entités artistiques non institutionnelles aient des possibilités d’adhésion et de développement professionnel.
En ce qui a trait au financement, le rapport recommande que l’on explore la possibilité de programmes de production de projets pluriannuels et que l’on commence à allouer des subventions à des projets à long terme pour le développement administratif du secteur des arts.
« Échos du milieu » : Perspectives sur les pratiques de gestion innovatrices chez les organismes artistiques issus des communautés autochtones et de cultures diverses
Conseil des Arts du Canada, novembre 2004
http://www.canadacouncil.ca/publications_f/recherche/org_gestion_arts/hg127766357730032494.htm
Ce rapport contient des renseignements importants sur les pratiques de gestion et l’état général des organismes autochtones et de cultures diverses au Canada. Dans l’ensemble, il semblerait que les organismes autochtones et de cultures diverses ont beaucoup plus de ressemblances que de différences avec les autres organismes artistiques, notamment les petits organismes artistiques. Parmi les caractéristiques organisationnelles soulignées par ce rapport, notons une dépendance sur le financement de projet (parfois d’un seul organisme subventionnaire), des niveaux élevés de stress, une dépendance sur des bénévoles, une absence d’infrastructure organisationnelle, une fragilité organisationnelle, un besoin de formation et de réseautage et la difficulté d’obtenir une visibilité.
De plus, certaines « pratiques innovatrices » soulignées par le rapport sont comparables aux pratiques de nombres de petits organismes artistiques : positionner l’organisme et son produit; connaître son marché et communiquer avec sa clientèle; établir des partenariats ou une programmation conjointe.
La présence dans les communautés, le leadership, l’engagement, le courage, l’ouverture et le travail d’équipe constituent les forces des organismes artistiques autochtones et de cultures diverses.
Ces organismes ont de nombreux défis à relever : ressources limitées; fragilité financière; manque d’information sur les pratiques de gestion; « préserver la culture »; fatigue; isolement; sentiment de marginalisation; et difficultés à rejoindre une clientèle plus large (tout en conservant une bonne relation avec sa communauté).
Le rapport propose le mentorat pour aider au développement des compétences et l’échange d’information sur les pratiques de gestion comme possibilités d’amélioration de la situation des organismes artistiques autochtones et de cultures diverses. Il suggère également qu’un financement pluriannuel, même s’il est basé sur des projets, pourrait contribuer à la stabilité organisationnelle.